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【新員工中文字幕av】成都新员工培训课程培训设计方案/成都新员工培训计划制定


願意爲您的企業量身定做新員工中文字幕av計劃和實施方案。。以下是我們爲您參考的關于“”。、和.

 新員工的前6個月的培養周期往往體現出企業對于人才培養的重視程度,但許多企業往往只將重點放在前15天,導致力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年,讓企業損失大量的成本,如何快速提升新員工的能力,取決于前180天管理者做了什麽。

華爲新員工入職180天中文字幕av計劃:看华为如何接地气的培训新员工?華爲新員工入職180天中文字幕av計劃:看华为如何接地气的培训新员工?

第1階段:新人入職,讓他知道來幹什麽的(3~7天)

爲了讓員工在7天內快速融入企業,管理者需要做到下面七點:
1.給新人安排好座位及辦公的桌子,擁有自己的地方,並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少于1分鍾);
2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裏的每一人,相互認識;
3.直接上司與其單獨溝通:讓其了解公司文化、發展戰略等,並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。
4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。
5.直接上司明確安排第一周的工作任務,包括:每天要做什麽、怎麽做、與任務相關的同事部門負責人是誰。
6.對于日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評),並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪裏;
7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸,消除新人的陌生感,讓其盡快融入團隊。關鍵點:一起吃午飯,多聊天,不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段:新人過渡,讓他知道如何能做好(8~30天)

轉變往往是痛苦的,但又是必須的,管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度,下面提供五個關鍵方法:
1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人,讓他知道怎麽寫規範的公司郵件,怎麽發傳真,電腦出現問題找哪個人,如何接內部電話等;
2.最好將新員工安排在老同事附近,方便觀察和指導。
3.及時觀察其情緒狀態,做好及時調整,通過詢問發現其是否存在壓力;
4.適時把自己的經驗及時教給他,讓其在實戰中學習,學中幹,幹中學是新員工十分看重的;
5.對其成長和進步及時肯定和贊揚,並提出更高的期望,要點:4C、反饋技巧。

第3階段:讓新員工接受挑戰性任務(31~60天)

在適當的時候給予適當的壓力,往往能促進新員工的成長,但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1.知道新員工的長處及掌握的技能,對其講清工作的要求及考核的指標要求;
2.多開展公司團隊活動,觀察其優點和能力,揚長提短;
3.犯了錯誤時給其改善的機會,觀察其逆境時的心態,觀察其行爲,看其的培養價值;
4.如果實在無法勝任當前崗位,看看是否適合其它部門,多給其機會,管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;

第4階段:表揚與鼓勵,建立互信關系(61~90天)

管理者很容易吝啬自己的贊美的語言,或者說缺乏表揚的技巧,而表揚一般遵循三個原則:及時性、多樣性和開放性。
1.當新員工完成挑戰性任務,或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵,表揚鼓勵的及時性;
2.多種形式的表揚和鼓勵,要多給他驚喜,多創造不同的驚喜感,表揚鼓勵的多樣性;
3.向公司同事展示下屬的成績,並分享成功的經驗,表揚鼓勵的開放性;

第5階段:讓新員工融入團隊主動完成工作(91~120天)

對于新生代員工來說,他們不缺乏創造性,更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作,如何融入團隊。
1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言,當他們發言之後作出表揚和鼓勵;
2.對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;
3.與新員工探討任務處理的方法與建議,當下屬提出好的建議時要去肯定他們;
4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;

第6階段:賦予員工使命,適度授權(121~179天)

當度過了前3個月,一般新員工會轉正成爲正式員工,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新員工真正成爲公司的一份子,管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點:
1.幫助下屬重新定位,讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度,找到自己的目標和方向;
2.時刻關注新下屬,當下屬有負面的情緒時,要及時調整,要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時,要轉換方式,從正面積極的一面去解除他的問題,管理者的思維轉換;
3.讓員工感受到企業的使命,放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;
4.當公司有什麽重大的事情或者振奮人心的消息時,要引導大家分享;要求:隨時隨地激勵下屬;
5.開始適度放權讓下屬自行完成工作,發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅,放權不宜一步到位;

第7階段:總結,制定發展計劃(180天)

6個月過去了,是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃,一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟:
1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談,面談之前做好充分的調查,談話做到有理、有據、有法;
2.績效面談要做到:明確目的;員工自評(做了哪些事情,有哪些成果,爲成果做了什麽努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.領導的評價包括:成果、能力、日常表現,要做到先肯定成果,再說不足,再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);
4.協助下屬制定目標和措施,讓他做出承諾,監督檢查目標的進度,協助他達成既定的目標;
5.爲下屬爭取發展提升的機會,多與他探討未來的發展,至少每3-6個月給下屬評估一次;
6.給予下屬參加中文字幕av的機會,鼓勵他平時多學習,多看書,每個人制定出成長計劃,分階段去檢查;

第8階段:全方位關注下屬成長(每一天)

度過了前90天,一般新員工會轉正成爲正式員工,隨之而來的是新的挑戰,當然也可以說是新員工真正成爲公司的一份子。
1.關注新下屬的生活,當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理産生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助;
2.記住部門每個同事生日,並在生日當天部門集體慶祝;記錄部門大事記和同事的每次突破,給每次的進步給予表揚、獎勵;
3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動,增加團隊的凝聚力,關鍵點:坦誠、賞識、感情、誠信。

關聯閱讀》看華爲如何接地氣的中文字幕av新員工?

     最近对华为的新员工培训体系做了一些了解,觉得华为的新员工培训有了一些新的变化,比过去更加务实,也更有针对性。
    主要表现在四个方面:
   一是把實踐作爲提升能力的重要手段,
   二是将培训提至入职以前,
   三是将導師作用發揮到位,
   四是任职资格与利益紧密挂钩。
   这些做法,值得其他民企学习。
明確“721”中文字幕av法則
  多年来,华为对自己的培训体系不断进行优化,尤其近几年来,华为取消了过去的授课式培训和网络化授课方式,在培训指导思想上进行了较大的调整,
明確提出了“721”中文字幕av法則,
   即70%的能力提升来自于实践,
     20%的能力来自于导师帮助,
     10%的能力来自于课堂学习。
  这一培训法则的确立,是华为根据各方面变化做出的调整,并据此合理安排各个阶段的培训谌莺褪奔浒才牛康鳌笆导稣嬷保康魇导孕略惫の蠢闯沙さ重要性,也给新员工明确了一个信号,就是要想有所作为,就必须扑下身子实干。华为的这一观点,也反映了华为的务实态度,值得有些民企思考。

“三個階段”環環相扣

  華爲對新員工的中文字幕av,可以劃分爲三個階段:

   入職前的引導中文字幕av,
   入职时的集中培训,
   入职后的实践培训。
   实践培训是三个阶段的重点。
  华为的校园招聘一般安排在每年的11月份,对拟录用的人员,华为会将他们安排到各个业务部门,并提前安排每人的导师。为防止拟录用人员在毕业前这个阶段的变化,华为要求导师每月必须给他们打一次电话,通过电话进行沟通,了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等,并对他们进行未来岗位情况的介绍,提出岗位知识学习要求等等,让他们顺利走向岗位做好思想上的准备。
  新员工入职后,华为要对他们进行为期一周的集中培训,要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩,培训的内容侧重华为有关政策制度和企業文化两个方面。也就是说,作为一个新人,应该对华为了解些什么,应该清楚公司的政策制度为什么这样规定,应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范,等等。
  在集中培训结束后,华为会针对新员工的工作岗位安排,进行有针对性的实践培训。
    对国外营销类员工,会安排在国内实习半年到一年,让他们掌握运行流程、工作方法等。
    对技术类员工,会首先带他们参观生产线,让他们对接产品,了解生产线上组装的机器,让他们看到实实在在的产品。
    研发类员工在上岗前,安排做很多模拟项目,以便快速掌握一门工具或工作流程。
    新员工全部在导师的带领下,在一线进行实践,在实战中掌握知识、提高自己。  
    以上三个阶段的培训,相信很多民企除了第一阶段没做之外,其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难,第二阶段的培训尽量缩短时间,难的可能是第三个阶段的培训,可根据自己企业情况进行斟酌。
導師作用發揮到位
  華爲是國內最早實行“導師制”的企業,實施的效果也非常好,主要是必須制定相應的保證措施。
  华为对导师的确定必须符合两个条件:一是绩效必须好,二是充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。同时规定,导师最多只能带两名新员工,目的是确保成效。
  华为对导师有相应的激励政策:
    一是晋升限制,规定凡是没有担任过导师的人,不能得到提拔;
    二是给予导师补贴;
    三是开展年度“优秀导师”评选活动,以及导师和新员工的“一对红”评选活动,在公司年会上进行隆重表彰。
   這些措施,激發了老員工踴躍擔任導師的積極性,和帶好新員工的責任感。
  华为还规定,导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外,还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助,包括帮助解决外地员工的吃住安排,甚至化解情感方面的问题等。
  华为的导师制,和过去国企推行的“师徒制”有相似的地方,但又有很大的不同,华为对导师和徒弟都有非常明确的责任要求,并和个人发展紧密挂钩,保证了导师制能够落地,发挥积极作用。这也是一些民企推行类似的制度不能见到成效的原因。

任職資格與利益挂鈎

  如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?華爲采取的辦法是推行任職資格制度,並進行嚴格的考核,從而形成了對新員工中文字幕av的有效激勵機制。
  譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来之后,如何向更高级别发展,怎么知道差距?华为有明确的规定,比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有明确的量化标准,新员工可以根据这个标准进行自检。

  任職資格制度的實施,較好地發揮了四個方面的作用:

    一是鏡子的作用,照出自己的問題;
    二是尺子的作用,量出与标准的差距;
    三是梯子的作用,知道自己该往什么方向发展和努力;
    四是驾照的作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。
  除了任职资格制度之外,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段,来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次,可能收入差别就是十万二十万甚至更多,所以在华为不存在“大锅饭”的问题,华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。



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